Former une équipe à Bentley iTwin en entreprise au Maroc : mesurer les progrès

Partir des tâches et objectifs de l’entreprise

La première question n’est pas « qui doit apprendre Bentley iTwin ? », mais « quel travail l’équipe doit-elle mieux réaliser grâce à Bentley iTwin ? ». La réponse dépend du contexte : une société d’ingénierie, un maître d’ouvrage, un exploitant ou une entreprise de construction ne mobilise pas nécessairement les mêmes données ni les mêmes rôles. Il faut donc partir des projets en cours, des processus internes et des difficultés qui ont des conséquences concrètes.

Le responsable de formation peut réunir un manager opérationnel, un référent technique et quelques salariés concernés. Ensemble, ils choisissent des situations réelles : retrouver une information, comprendre les liens entre données, préparer une revue, contribuer à un échange entre disciplines ou passer le relais à une équipe d’exploitation. Ces exemples permettent de distinguer un besoin de formation d’un problème qui relève plutôt des accès, des données, de l’organisation ou des procédures.

Décrivez aussi le résultat attendu pour l’entreprise, sans promettre un gain qui n’a pas été mesuré. Par exemple : mieux maîtriser une tâche définie, limiter une catégorie d’erreurs observées ou rendre plus régulière la transmission d’informations. Fixez une situation de référence avant la formation, même simple, afin de pouvoir comparer ensuite. Si le problème de départ est mal défini, il sera difficile de dire si la formation a apporté une amélioration.

• Choisir un ou plusieurs projets représentatifs, avec des tâches effectivement réalisées par les salariés.
• Noter les difficultés observées, leur fréquence si elle est connue, leurs conséquences et les personnes concernées.
• Vérifier que le besoin relève bien des compétences : un défaut de données, de droits d’accès ou de procédure ne se résout pas nécessairement par une formation.
• Définir un résultat opérationnel prioritaire pour chaque groupe de postes.

Évaluer les compétences de l’équipe

Un diagnostic efficace reste concret et proportionné. Pour chaque profil, relevez les tâches attendues, les outils et données mobilisés, le degré d’autonomie et les difficultés rencontrées. Ne vous contentez pas d’une autoévaluation générale comme « débutant » ou « avancé » : deux salariés ayant le même niveau déclaré peuvent être à l’aise sur des tâches différentes.

Associez, lorsque c’est possible, un questionnaire court à une observation ou à une mise en situation de départ. Une tâche diagnostique peut demander au salarié d’expliquer comment il retrouverait une information ou de décrire les étapes qu’il suit dans son travail. Le diagnostic doit mesurer les compétences nécessaires aux missions ciblées, pas la mémoire de fonctions isolées.

Le tableau ci-dessous est un modèle à adapter. Les résultats peuvent être notés par exemple « autonome », « avec aide » ou « non encore réalisé ». Ces catégories sont des repères internes, pas une certification ni une échelle officielle. Conservez uniquement les informations utiles à la préparation du parcours et partagez les résultats selon les règles internes de l’entreprise.

• Modèle de diagnostic par poste et par tâche :
• Poste / profil : [ex. conception, coordination, chantier, exploitation].
• Tâche professionnelle : [action à réaliser avec les données ou le projet concerné].
• Situation observée : [projet, étape du processus, difficulté ou besoin].
• Compétence attendue : [ce que la personne doit savoir faire].
• Niveau de départ : [autonome / avec aide / non encore réalisé], avec un exemple observé.
• Écart et priorité : [écart entre le niveau constaté et le niveau requis ; priorité haute, moyenne ou basse].
• Preuve de progression : [livrable, démonstration, contrôle ou observation après formation].

Définir des objectifs pédagogiques mesurables

Transformez chaque écart prioritaire en objectif observable. Un objectif comme « connaître iTwin » est trop large pour guider les exercices ou évaluer les acquis. Préférez une formulation qui précise une tâche, une condition et un critère : « à partir d’un cas de projet préparé, retrouver les informations nécessaires à la revue et expliquer où elles se situent, selon la procédure définie par l’entreprise ».

Le critère de réussite doit être convenu avant la formation. Il peut porter sur l’exactitude d’un livrable, le respect d’une séquence, la capacité à expliquer une décision ou le niveau d’aide nécessaire. Ne choisissez pas un seuil arbitraire : établissez-le avec les responsables du travail et selon le risque associé à la tâche.

Mesurez le point de départ et le résultat après formation dans des conditions aussi comparables que possible. Une grille courte peut noter la réussite de la tâche, les erreurs à corriger, le temps si celui-ci est pertinent et l’autonomie. L’évaluation immédiate vérifie l’apprentissage ; une observation ultérieure au poste vérifie si la compétence est réutilisée dans le travail.

• Avant : consigner une performance de référence sur une tâche représentative, ou noter explicitement que la tâche n’a pas encore été réalisée.
• Après la formation : faire réaliser la même tâche, ou une variante de difficulté comparable, avec une grille définie à l’avance.
• À distance de la formation : demander au responsable ou au référent de constater si la compétence est mobilisée dans une activité réelle.
• Interpréter les résultats avec prudence : un changement de projet, de données ou de procédure peut expliquer une différence indépendamment de la formation.

Organiser la pratique en situation de travail

La pratique doit ressembler aux tâches que les participants retrouveront dans leur activité, tout en restant préparée et contrôlée. Le formateur et l’entreprise peuvent sélectionner des cas représentatifs, définir les rôles des participants et prévoir les données nécessaires avant la session. Le programme et le niveau de détail doivent tenir compte des profils diagnostiqués plutôt que supposer que tous partent du même point.

Exemples d’exercices à adapter aux usages effectifs de l’entreprise : analyser un cas de projet et retrouver les informations demandées par un responsable ; suivre une séquence de revue et consigner les éléments à transmettre ; comparer une situation préparée avec les données disponibles pour repérer les informations manquantes ; ou expliquer à un collègue comment poursuivre une tâche à partir des éléments consultés. Ces exercices illustrent des méthodes pédagogiques : ils ne présument pas de fonctions particulières configurées dans l’environnement Bentley iTwin de l’entreprise.

Avant d’utiliser des matériaux professionnels, établissez des règles de confidentialité. Vérifiez les autorisations, les droits d’accès, les obligations contractuelles et les consignes de sécurité de l’entreprise. Lorsque l’usage de données de projet n’est pas autorisé ou nécessaire, privilégiez un cas préparé ou des données rendues non sensibles. Ne demandez pas aux participants de transférer des fichiers ou informations vers des espaces non approuvés.

Prévoyez enfin un temps de débriefing : qu’est-ce qui a été facile, qu’est-ce qui a demandé de l’aide, où l’information a-t-elle manqué et quelle étape mérite un entraînement complémentaire ? Le retour doit servir à améliorer le parcours et, si besoin, à signaler un obstacle organisationnel plutôt qu’à attribuer automatiquement toute difficulté au participant.

• Exercice individuel : réaliser une tâche ciblée, puis expliquer les étapes suivies.
• Exercice en binôme : un salarié exécute la tâche, l’autre vérifie les critères convenus, puis les rôles sont inversés.
• Exercice de transmission : préparer les éléments nécessaires à la personne ou à l’équipe qui reprend le travail.
• Exercice de diagnostic : repérer les informations manquantes dans un cas préparé et distinguer ce qui relève des compétences ou du processus.

Mesurer l’application après la formation

Le suivi ne s’arrête pas à la présence en formation ou à un questionnaire de satisfaction. Il doit vérifier si les salariés appliquent les compétences dans leur travail. Choisissez peu d’indicateurs, directement reliés aux objectifs et mesurables avec des données auxquelles l’entreprise a légitimement accès.

Selon la tâche, les indicateurs peuvent inclure la réussite d’une opération définie, le nombre de corrections nécessaires sur un livrable, le respect d’une procédure, la capacité à accomplir la tâche sans assistance ou la qualité d’une transmission entre équipes. Évitez de retenir un indicateur simplement parce qu’il est facile à compter : il doit éclairer le besoin initial. Définissez aussi la période d’observation, la personne chargée du suivi et la manière de consigner les résultats.

Comparez les observations de départ, celles réalisées à la fin de la formation et celles recueillies au poste. Si un progrès attendu n’apparaît pas, recherchez la cause avec les salariés et le responsable : exercice insuffisamment représentatif, manque d’occasions de pratiquer, procédure peu claire, accès indisponible ou objectif trop ambitieux. Cette analyse peut conduire à un entraînement complémentaire ou à une amélioration du processus.

• Indicateur de compétence : la tâche est-elle réalisée correctement selon une grille partagée ?
• Indicateur d’autonomie : quel niveau d’aide est nécessaire pour l’exécuter ?
• Indicateur de qualité : quelles corrections ou reprises sont observées sur le travail concerné ?
• Indicateur de transfert : la compétence est-elle réutilisée sur une activité réelle après la formation ?

Préparer le budget et le dossier de formation

Pour préparer le dossier, décrivez les postes et les tâches concernés, les écarts constatés, les objectifs mesurables, les modalités pédagogiques, le calendrier envisagé, les pièces de suivi et les résultats attendus. Demandez au prestataire les informations nécessaires pour instruire le projet et clarifiez en amont les responsabilités de l’entreprise et du formateur.

L’OFPPT présente des dispositifs et des prestations liés à la formation continue, dont les Contrats spéciaux de formation (CSF), l’ingénierie d’identification et d’analyse des besoins et la formation intra-entreprise. Les entreprises peuvent examiner ces ressources pour structurer leur démarche. Les conditions d’accès, les pièces à fournir, les échéances, les règles de remboursement éventuelles et les modalités applicables peuvent évoluer : vérifiez-les directement auprès de l’OFPPT et des organismes concernés avant d’établir le budget définitif.

Le dispositif GIAC peut aussi être à examiner selon la situation de l’entreprise et le projet envisagé. Ne présumez pas d’une éligibilité ou d’une prise en charge : demandez confirmation à l’organisme compétent, puis conservez une trace des informations reçues. Le budget interne doit distinguer le coût de formation des autres coûts éventuels, comme le temps de travail mobilisé, la préparation des cas et l’organisation du suivi.

• Encadré — OFPPT, CSF et GIAC : points à vérifier
• OFPPT : consulter les informations officielles relatives à la formation intra-entreprise et à l’analyse des besoins.
• CSF : confirmer les critères, les démarches, les justificatifs et les délais en vigueur auprès de l’OFPPT.
• GIAC : vérifier auprès de l’organisme compétent les conditions et étapes applicables à l’entreprise et au projet.
• Avant de prévoir une aide dans le budget, obtenir la confirmation des règles actuelles et des pièces attendues ; les informations de ce guide ne valent pas validation d’éligibilité.

Le parcours, étape par étape

1. 11. Cadrer le besoin — Choisir les projets et tâches concernés, recueillir les difficultés observées et préciser le résultat opérationnel prioritaire.
2. 22. Diagnostiquer les profils — Pour chaque poste, comparer les tâches attendues aux compétences constatées, au moyen d’exemples ou d’une mise en situation courte.
3. 33. Fixer les critères de réussite — Écrire des objectifs observables et définir avant la formation les preuves et critères qui permettront de juger la progression.
4. 44. Construire les exercices — Préparer des cas proches du travail réel, adaptés aux niveaux du groupe et aux règles de confidentialité de l’entreprise.
5. 55. Organiser la formation et son financement — Choisir le format, les participants et les modalités de suivi ; vérifier séparément les conditions applicables aux dispositifs OFPPT, CSF et GIAC.
6. 66. Évaluer le transfert au poste — Comparer les résultats avant et après, puis observer à distance si les acquis sont réutilisés et si les obstacles relèvent de la formation ou du contexte de travail.

Formations et programmes au Maroc

Compétences clés

Questions fréquentes

Sources

1. Formation sur mesure Bentley iTwin — FormaGroup formagroup.ma
2. Contrats spéciaux de formation (CSF) — OFPPT newweb.ofppt.ma
3. Ingénierie de la Formation Continue : Identification et Analyse des Besoins de Formation — OFPPT ofppt.ma
4. Formation intra-entreprise — OFPPT ofppt.ma
5. Bentley Systems bentley.com