Former une équipe à Anaplan au Maroc : besoins, programme et résultats

Partir des tâches et objectifs de l’entreprise

Anaplan est une plateforme de planification et d’analyse de scénarios qui peut relier des données, des processus métier et des activités de planification financière ou opérationnelle. Une formation en entreprise doit donc répondre à un besoin concret : raccourcir une étape de préparation, améliorer la cohérence d’un scénario, faciliter la collaboration entre services ou rendre les hypothèses de planification plus compréhensibles.

Commencez par décrire les situations de travail qui motivent la demande. Par exemple : les équipes mettent à jour des prévisions dans plusieurs fichiers, les hypothèses ne sont pas documentées, les responsables ont du mal à comparer des scénarios ou les utilisateurs sollicitent souvent une personne référente pour effectuer des opérations courantes. Ces constats sont des pistes de diagnostic, pas encore des objectifs de formation.

Pour chaque difficulté, demandez-vous si elle relève bien d’un manque de compétence. Un problème de droits d’accès, de qualité des données, de conception du modèle, de procédure ou de répartition des responsabilités ne se résout pas nécessairement par une formation. Cette distinction évite de demander aux participants d’apprendre une fonction qui ne répond pas à la cause réelle.

Formulez ensuite le résultat attendu en termes de travail. Au lieu de dire « améliorer la maîtrise d’Anaplan », précisez ce que l’équipe devra mieux faire : préparer un scénario de prévision, repérer une incohérence, expliquer les conséquences d’une hypothèse ou réaliser une mise à jour selon la procédure interne. Un objectif métier clair aide à choisir les participants, le contenu, les exercices et les critères d’évaluation.

• Exemples de déclencheurs : nouvel usage de planification, changement de processus, erreurs répétées ou besoin de rendre les équipes plus autonomes.
• Associez les métiers concernés à la définition du besoin : utilisateurs, responsables de processus, équipe finance ou opérations, et personnes chargées de l’administration de la solution.
• Distinguez les compétences à acquérir des changements qui relèvent de l’organisation, des données ou du paramétrage.

Évaluer les compétences de l’équipe

Le diagnostic gagne à être mené par poste et par tâche plutôt que par intitulé de service. Deux personnes qui utilisent Anaplan dans la même équipe peuvent avoir des besoins différents : l’une consulte des indicateurs, une autre met à jour des hypothèses, tandis qu’un référent accompagne les utilisateurs ou suit la qualité des données.

Pour chaque tâche, observez ce que la personne réalise sans aide, ce qu’elle réussit avec une consigne ou un soutien, et ce qu’elle ne peut pas encore effectuer. Complétez cette observation par un échange court avec le responsable et, lorsque c’est possible, par une démonstration sur un cas simple. Le but n’est pas de classer les salariés, mais d’identifier les contenus utiles et le niveau de pratique à prévoir.

Voici un modèle à adapter avant la consultation des organismes de formation. Les niveaux sont descriptifs : l’entreprise peut les remplacer par ses propres repères.

• Modèle de diagnostic : Poste | Tâche Anaplan | Fréquence | Niveau observé | Difficulté ou risque | Niveau attendu | Priorité | Preuve à recueillir.
• Exemple — analyste de planification | mettre à jour les hypothèses d’un scénario | à chaque cycle | réalise l’action avec aide | oublis de contrôles | réaliser la mise à jour et vérifier les valeurs | élevée | exercice chronométré selon la procédure interne.
• Exemple — responsable métier | comparer des scénarios | selon les arbitrages | consulte les résultats, mais explique difficilement les écarts | décision peu documentée | présenter les principales différences et leurs hypothèses | moyenne | restitution orale
• Exemple — référent d’équipe | accompagner un utilisateur | ponctuelle | sait traiter les demandes courantes | escalade les cas inhabituels sans diagnostic | qualifier le problème et orienter la demande | à définir | mise en situation avec plusieurs incidents

Définir des objectifs pédagogiques mesurables

À partir du diagnostic, transformez chaque écart prioritaire en objectif observable. Un bon objectif indique une action, un contexte et un critère de réussite. Par exemple : « À partir d’un jeu de données d’exercice et d’une consigne de prévision, le participant met à jour les hypothèses définies et effectue les contrôles demandés sans assistance ». Le seuil de réussite doit être adapté au risque et aux pratiques de l’entreprise ; il n’existe pas de valeur universelle à appliquer à toutes les équipes.

Prévoyez une mesure avant et après la formation. Avant, une courte tâche ou une question de situation permet d’établir le niveau de départ. Après, une tâche comparable permet de vérifier l’acquisition. Pour éviter de confondre mémorisation et compétence, demandez aux participants de réaliser une action et d’expliquer leurs choix, plutôt que de mesurer uniquement leur satisfaction.

Les objectifs peuvent être hiérarchisés : savoir naviguer et comprendre les informations utiles ; réaliser les tâches récurrentes ; contrôler les résultats et expliquer les écarts ; puis accompagner des collègues ou traiter des situations moins courantes. Toutes les personnes n’ont pas nécessairement besoin du même parcours.

• Avant : réaliser une tâche de référence, relever les erreurs observées, le recours à l’aide et le temps nécessaire si cette mesure est utile et comparable.
• Après : proposer une tâche de complexité similaire et vérifier les mêmes critères, dans des conditions documentées.
• Au poste : demander au participant d’appliquer la compétence lors d’un cycle de travail, puis recueillir une preuve validée par son responsable.
• Exemples de critères : exactitude des valeurs saisies, respect des contrôles, capacité à justifier une hypothèse et autonomie sur la tâche convenue.

Organiser la pratique en situation de travail

Une formation efficace réserve du temps à la pratique. Les cas doivent ressembler aux tâches professionnelles visées sans exposer des données sensibles. Avant la session, sélectionnez avec le formateur les scénarios utiles, les rôles des participants et les éléments qui peuvent être montrés. Si les données réelles ne peuvent pas être partagées, préparez un jeu fictif ou anonymisé qui conserve la logique du problème sans révéler d’informations commerciales, financières ou personnelles.

Les exercices doivent correspondre aux profils. Un utilisateur qui met à jour des hypothèses peut travailler sur une consigne de prévision et une liste de contrôles. Un manager peut comparer deux scénarios et expliquer les hypothèses à l’origine des écarts. Un référent peut diagnostiquer une demande fictive et décider quelles vérifications mener avant de l’escalader.

Prévoyez également un temps de retour sur l’exercice : qu’a fait le participant, quelle règle a-t-il appliquée, où a-t-il hésité et quelle procédure pourra l’aider au poste ? Ces échanges aident à repérer les besoins complémentaires. Une formation collective peut être organisée en présentiel dans les locaux de l’entreprise, à distance ou en format hybride selon les modalités retenues.

• Exercice de mise à jour : compléter des hypothèses fictives, suivre une consigne et vérifier les champs attendus.
• Exercice de comparaison : analyser deux scénarios, repérer les écarts principaux et préparer une explication destinée à un responsable métier.
• Exercice de contrôle : examiner un résultat préparé pour l’exercice, relever des incohérences et décrire les vérifications à effectuer.
• Exercice de collaboration : traiter une demande fictive entre deux services, clarifier les informations manquantes et documenter une décision.
• Règle de confidentialité : valider à l’avance les données, captures d’écran, documents et accès utilisés pendant la formation.

Mesurer l’application après la formation

La fin de la session ne suffit pas à démontrer que la formation a produit l’effet attendu. Définissez dès la préparation une période de suivi réaliste, un responsable de collecte et des preuves proportionnées à l’objectif. Une observation au poste, la réalisation d’une tâche convenue ou un échange de retour d’expérience peuvent compléter l’évaluation menée pendant la formation.

Choisissez peu d’indicateurs, mais reliez-les aux difficultés de départ. Si le besoin concerne l’autonomie, suivez le nombre de tâches réalisées sans aide pour le périmètre défini. Si l’enjeu porte sur la qualité, observez les erreurs relevées lors d’un contrôle comparable. Si l’objectif est une meilleure compréhension des scénarios, vérifiez que les participants peuvent expliquer les hypothèses et les principaux écarts.

Interprétez les résultats avec prudence. Une amélioration peut dépendre de plusieurs facteurs : changements de procédure, qualité des données, charge de travail ou disponibilité des accès. Si un participant ne progresse pas, examinez les conditions de travail et la pertinence de l’objectif avant de conclure qu’un nouveau cours est nécessaire. Un plan de suivi peut prévoir une ressource de référence, une séance de questions ou une pratique accompagnée.

• Progression : comparaison de la tâche réalisée avant et après la formation.
• Qualité : erreurs ou corrections sur une tâche comparable, selon une définition partagée.
• Autonomie : besoin d’assistance pour réaliser les tâches retenues dans le diagnostic.
• Transfert au poste : preuve d’application validée par le responsable après la session.
• Retour d’expérience : difficultés persistantes, cas non couverts et besoins de perfectionnement.

Préparer le budget et le dossier de formation

Pour chiffrer le projet, établissez un périmètre compréhensible par les responsables et l’organisme sollicité : profils concernés, tâches à couvrir, niveau de départ, objectifs, modalités, durée à confirmer, exercices, calendrier souhaité et méthode d’évaluation. Le budget ne se limite pas au coût pédagogique : l’entreprise doit aussi prévoir la disponibilité des participants, la préparation des cas, l’organisation des accès et le suivi après la session.

Au Maroc, l’OFPPT présente les Contrats spéciaux de formation et des offres de formation intra-entreprise. Ces ressources peuvent servir de point de départ pour examiner les démarches possibles, sans présumer qu’un projet Anaplan est automatiquement éligible. L’entreprise doit contacter les organismes concernés et vérifier les règles, justificatifs, délais, critères et modalités de prise en charge applicables à sa situation.

Le dispositif GIAC est également à examiner avec les interlocuteurs compétents, en vérifiant les conditions actuellement en vigueur et l’articulation éventuelle avec le projet. Ne fondez pas le calendrier ni le budget sur une règle ancienne ou une interprétation non confirmée : demandez les informations actualisées avant de valider la session.

• À préparer : diagnostic par poste et par tâche, objectifs mesurables, nombre et profils de participants, modalités souhaitées et besoins d’évaluation.
• À faire confirmer : conditions d’accès aux dispositifs OFPPT, CSF et GIAC, pièces attendues, calendrier, dépenses concernées et procédure de dépôt.
• À conserver : programme convenu, éléments de présence et d’évaluation, justificatifs et documents demandés par les organismes concernés.
• À la fin : comparer les résultats aux objectifs initiaux et décider si un accompagnement complémentaire ou un autre niveau de formation est pertinent.

Le parcours, étape par étape

1. 11. Décrire le besoin métier — Choisir les processus concernés et les difficultés constatées. Séparer les besoins de compétences des problèmes d’organisation, de données ou d’accès.
2. 22. Cartographier les profils et les tâches — Remplir le diagnostic par poste : tâches Anaplan, niveau observé, difficultés, niveau attendu, priorité et preuve de compétence.
3. 33. Fixer des objectifs vérifiables — Définir une tâche de référence avant la formation, les critères de réussite après la formation et les preuves d’application attendues au poste.
4. 44. Choisir le parcours et préparer les cas — Sélectionner les contenus selon les profils, convenir du format et bâtir des exercices représentatifs avec des données autorisées, anonymisées ou fictives.
5. 55. Vérifier le budget et les démarches — Demander aux organismes concernés les règles applicables aux dispositifs OFPPT, CSF et GIAC avant de confirmer le financement, le calendrier et le dossier.
6. 66. Suivre le transfert au travail — Comparer les résultats avant et après, puis observer l’application sur les tâches convenues. Examiner les obstacles persistants et ajuster le plan si nécessaire.

Formations et programmes au Maroc

Compétences clés

Questions fréquentes

Sources

1. Contrats spéciaux de formation (CSF) — OFPPT newweb.ofppt.ma
2. Ingénierie de la Formation Continue : Identification et Analyse des Besoins de Formation — OFPPT ofppt.ma
3. Formation intra-entreprise — OFPPT ofppt.ma
4. Formation Anaplan — FormaGroup formagroup.ma
5. Anaplan Academy academy.anaplan.com