Formation ALLPLAN Bimplus en entreprise au Maroc : bâtir un plan utile

Partir des tâches et objectifs de l’entreprise

Une demande comme « former l’équipe à ALLPLAN Bimplus » est un point de départ, pas encore un plan. Pour préciser le besoin, l’entreprise doit relier la plateforme à des situations de travail concrètes. Par exemple : comment les collaborateurs partagent-ils aujourd’hui les informations d’un projet ? Où rencontrent-ils des retards, des doublons, des incompréhensions ou des difficultés de coordination ? Quels résultats l’entreprise souhaite-t-elle améliorer ?

ALLPLAN Bimplus étant une plateforme cloud de collaboration BIM, l’analyse peut porter sur les tâches de partage des modèles, de transmission des données et d’échange d’informations entre intervenants. Il ne s’agit pas de supposer que tous les métiers utilisent l’outil de la même manière. Une personne qui prépare des données, une personne qui coordonne un projet et une personne qui consulte des informations peuvent avoir des besoins distincts.

Choisissez deux ou trois situations prioritaires plutôt qu’un objectif trop large. Une priorité pourrait être de rendre l’équipe plus autonome sur une tâche définie, d’améliorer la qualité des informations transmises ou de rendre les échanges plus fluides entre plusieurs intervenants. Décrivez le problème observé sans attribuer d’emblée sa cause à un manque de formation : une règle interne peu claire, un processus mal défini ou un accès inadapté peuvent aussi expliquer les difficultés.

• Formulez le résultat métier attendu : qu’est-ce qui devrait être plus simple, plus fiable ou mieux compris après la formation ?
• Repérez les tâches concernées et les personnes qui les réalisent ou les valident.
• Distinguez un besoin de formation d’un problème d’organisation, d’équipement ou de procédure.
• Définissez le périmètre de la formation : équipe, projet pilote, niveau visé et tâches retenues.

Évaluer les compétences de l’équipe

Le diagnostic des besoins en compétences ALLPLAN Bimplus doit être réalisé par poste et par tâche. Évitez de classer les salariés en « débutants » et « avancés » sans préciser ce que ces niveaux signifient au travail. Deux personnes ayant une expérience similaire peuvent être autonomes sur des tâches différentes.

Pour chaque tâche, demandez au salarié de décrire sa méthode et, si possible, de réaliser une courte démonstration sur un cas autorisé. Le responsable peut noter le niveau d’autonomie, les erreurs ou hésitations récurrentes, le recours à l’aide d’un collègue et la qualité du résultat. Une grille simple suffit : « non réalisé », « réalisé avec accompagnement », « réalisé seul avec vérification » et « réalisé de façon autonome selon la procédure convenue ».

Associez le point de vue des utilisateurs à celui des responsables de projet ou des personnes qui reçoivent et contrôlent les informations. Un même écart peut être décrit différemment selon la fonction. Le diagnostic devient plus fiable quand il combine ces observations, les retours des salariés et les objectifs opérationnels.

• Modèle de diagnostic à compléter pour chaque poste :
• Poste et rôle sur le projet : par exemple, contributeur, coordinateur ou responsable de validation.
• Tâche observée : décrire une action précise liée au partage ou à l’utilisation des modèles, données ou informations du projet.
• Fréquence et contexte : à quel moment du travail la tâche intervient-elle et avec quels interlocuteurs ?
• Niveau actuel : non réalisé, accompagné, réalisé seul avec vérification, ou autonome selon la méthode convenue.
• Difficulté constatée : noter un exemple précis, sans se limiter à « manque de maîtrise ».
• Niveau attendu : décrire ce que la personne devra pouvoir faire après la formation.
• Priorité et impact : préciser ce qui se passe si la tâche reste difficile.
• Accompagnement nécessaire : pratique guidée, exercice complémentaire, procédure interne ou vérification par le responsable.

Définir des objectifs pédagogiques mesurables

Transformez chaque écart prioritaire en objectif observable. « Comprendre Bimplus » est difficile à évaluer. À la place, indiquez une action, un contexte et un critère de réussite adapté au poste. Par exemple : « à partir d’un cas d’exercice autorisé, le salarié transmet les informations prévues par la procédure de l’équipe et vérifie que le destinataire dispose des éléments attendus ». L’entreprise choisit les critères selon ses propres règles de travail.

Avant la formation, établissez une mesure de départ sur les tâches retenues. Elle peut porter sur le niveau d’autonomie, la conformité aux étapes de la procédure interne, les erreurs relevées lors d’une tâche test ou le nombre de demandes d’assistance. Après la formation, reprenez une tâche comparable et observez les mêmes éléments. Les résultats doivent être interprétés en tenant compte du contexte : changement de projet, évolution de la procédure ou pratique encore trop rare.

Fixez des objectifs réalistes pour chaque profil. Une personne qui contribue à un projet n’a pas nécessairement besoin du même niveau qu’une personne chargée de coordonner ou de contrôler les informations. Priorisez les compétences qui répondent à un usage réel et qui peuvent être pratiquées après la session.

• Avant : observer une tâche représentative et noter le degré d’autonomie et les difficultés.
• Pendant : vérifier la réalisation des exercices et donner un retour à partir des critères annoncés.
• Après : refaire une tâche comparable, puis comparer les résultats au point de départ.
• Exemple de mesure : progression d’une réalisation avec accompagnement vers une réalisation autonome, lorsque le poste et la tâche le permettent.
• Exemple de contrôle qualité : vérifier si les éléments attendus par la procédure interne sont présents et correctement transmis.

Organiser la pratique en situation de travail

Une formation efficace laisse une place importante à la pratique. Les exercices doivent ressembler aux tâches rencontrées dans l’entreprise, sans exposer de données confidentielles ni perturber un projet en cours. Avant la session, le responsable définit les cas autorisés, les personnes qui peuvent y accéder et les règles de conservation ou de suppression des fichiers d’exercice.

Préparez des exercices progressifs. Commencez par une tâche isolée, puis ajoutez des échanges entre profils ou une situation nécessitant une vérification. Le formateur peut montrer une méthode, faire réaliser l’exercice aux participants, puis leur demander d’expliquer les décisions prises. Cette dernière étape aide à distinguer une action répétée mécaniquement d’une compétence réutilisable.

Exemples à adapter au fonctionnement réel de l’entreprise :

• À partir d’un modèle et d’informations fictifs ou autorisés, simuler le partage des éléments nécessaires à un autre intervenant, puis vérifier que le destinataire reçoit les informations attendues selon la procédure interne.

• Jouer une situation de coordination : chaque participant reçoit un rôle et doit transmettre ou consulter les informations prévues, puis signaler un élément manquant ou incohérent selon les consignes de l’exercice.

• Reprendre un scénario contenant une erreur volontaire dans les données de démonstration. Le participant identifie le problème, explique son effet possible sur le travail et suit la procédure de signalement convenue par l’équipe.

• Utilisez des données fictives, anonymisées ou explicitement autorisées par l’entreprise.
• Précisez les règles d’accès, de partage et d’utilisation des supports avant de commencer.
• Prévoyez une solution de remplacement si un cas réel ne peut pas être utilisé.
• Demandez aux participants d’expliquer leur méthode, pas seulement de reproduire une suite d’actions.
• Réservez un temps de pratique accompagnée après la session, sur une tâche autorisée du poste.

Mesurer l’application après la formation

La présence à la formation et la satisfaction des participants renseignent sur le déroulement de la session, mais ne montrent pas à elles seules si les compétences sont appliquées au poste. Préparez donc une vérification à une échéance compatible avec les tâches concernées. Si l’usage de la plateforme est intermittent, une observation immédiate peut ne pas suffire : il faudra peut-être attendre qu’une situation de travail appropriée se présente.

Choisissez peu d’indicateurs, mais reliez-les directement aux objectifs. Les mesures possibles comprennent le niveau d’autonomie sur une tâche, la conformité à une procédure interne, la qualité des informations transmises, les corrections nécessaires ou le besoin d’assistance. Ne retenez un indicateur que si l’entreprise peut l’observer de façon cohérente et l’interpréter sans confondre compétence et facteurs externes.

Un entretien court avec le salarié et son responsable peut compléter l’observation. Demandez quelles tâches sont désormais plus faciles, ce qui reste difficile et quel soutien serait utile. Si les progrès sont limités, examinez d’abord le contexte : les participants ont-ils eu l’occasion de pratiquer ? Les consignes sont-elles claires ? Le niveau de l’exercice était-il adapté ? Une session de suivi ou un ajustement de la procédure peut être plus pertinent qu’une répétition identique de la formation.

• Mesurer une tâche comparable avant et après la formation.
• Consigner les observations de manière factuelle, en lien avec les objectifs définis.
• Demander aux participants et aux responsables ce qui facilite ou bloque l’application.
• Prévoir, si nécessaire, une pratique de suivi ou un complément ciblé.

Préparer le budget et le dossier de formation

Avant de demander un devis, rassemblez les informations qui permettent de cadrer la formation : objectifs, profils concernés, niveau observé, tâches prioritaires, format souhaité, contraintes de calendrier et modalités d’évaluation. Précisez si la formation doit être organisée dans l’entreprise, à distance ou selon une combinaison des deux. Demandez au prestataire comment il adapte les exercices au niveau du groupe et aux objectifs retenus.

Le dossier de préparation peut réunir le diagnostic, le plan de formation, les objectifs mesurables, le programme, les modalités de pratique et d’évaluation, ainsi que les éléments administratifs demandés par l’organisme concerné. Conservez les informations utiles au suivi et clarifiez en interne qui est chargé de les transmettre et de vérifier les conditions applicables.

• Définir les participants, les tâches visées et le périmètre de la formation.
• Comparer le besoin à la proposition pédagogique et aux modalités pratiques.
• Prévoir les exercices, les règles de confidentialité et l’évaluation après formation.
• Vérifier les démarches et les critères auprès des organismes concernés avant tout engagement.

Le parcours, étape par étape

1. 11. Cadrer la demande — Choisissez les situations de travail à améliorer et le résultat attendu par l’entreprise. Vérifiez si le problème relève bien d’un besoin de compétences.
2. 22. Diagnostiquer les profils — Évaluez les tâches par poste, à partir d’observations, de démonstrations ou d’échanges avec les salariés et leurs responsables. Notez le niveau actuel et les difficultés précises.
3. 33. Prioriser les écarts — Retenez les tâches qui comptent le plus pour l’activité et pour lesquelles une formation peut réellement faire progresser l’équipe.
4. 44. Écrire les objectifs — Décrivez ce que chaque profil devra faire après la formation et les critères qui permettront de constater le progrès.
5. 55. Préparer les exercices et la session — Choisissez des cas représentatifs, définissez les règles de confidentialité, le format et les conditions de pratique.
6. 66. Évaluer et ajuster — Comparez les observations avant et après, recueillez les retours et prévoyez un complément si les salariés manquent d’occasions ou de soutien pour appliquer leurs acquis.

Formations et programmes au Maroc

Compétences clés

Questions fréquentes

Sources

1. Contrats spéciaux de formation (CSF) — OFPPT newweb.ofppt.ma
2. Ingénierie de la Formation Continue : Identification et Analyse des Besoins de Formation — OFPPT ofppt.ma
3. Formation intra-entreprise — OFPPT ofppt.ma
4. Formation ALLPLAN Bimplus — FormaGroup formagroup.ma